Non cerco leader che non sentano la pressione.
Non cerco leader che non sentano la pressione. Cerco persone che, sotto pressione, diventino più lucide invece che più rigide. È lì che si misura davvero una leadership.
In un colloquio è facile sembrare leader quando tutto va bene. La domanda vera è un'altra: cosa succede quando le cose si complicano? Perché prima o poi si complicano — un cliente importante che se ne va, un anno storto, una decisione che divide la proprietà.
Ho visto manager con curriculum brillanti irrigidirsi alla prima difficoltà: alzano muri, cercano un colpevole, difendono la posizione invece di risolvere il problema. E ho visto persone più silenziose diventare improvvisamente nitide proprio quando la pressione saliva: separano i fatti dalle emozioni, decidono, si prendono la responsabilità. È questa la leadership che serve a un'impresa di famiglia.
Perché nell'impresa di famiglia la pressione non è solo economica: è anche affettiva. Le tensioni tra soci, il peso della storia, le aspettative del fondatore. Un leader che sotto pressione diventa rigido, qui, fa danni doppi. Uno che resta lucido tiene insieme i numeri e le persone.
Per questo, quando valuto, provoco un po': porto il candidato sui momenti difficili della sua carriera, sugli errori, sui conflitti. Non mi interessa la risposta perfetta. Mi interessa vedere se, mentre racconta la difficoltà, ragiona ancora — o se si mette sulla difensiva.
La calma non è assenza di pressione. È quello che resta quando la pressione c'è e la persona continua a pensare. È la qualità che cerco per prima.
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