L'erede anziano: la figura che nessun organigramma osa nominare.
Esiste, nelle imprese di famiglia, una figura che nessun organigramma osa nominare: l'erede anziano. Ha sessant'anni, talvolta qualcuno in più, e da trenta è «il giovane che un giorno prenderà il timone». Il giorno, però, non arriva mai.
Non arriva perché sopra di lui siede un fondatore che a ottantacinque anni firma ancora gli ordini di pagamento e considera la pensione un'idea vagamente offensiva. Non è cattiveria: è identità. Per il fondatore, l'azienda è sé stesso. Lasciarla è come sparire.
Ma intanto l'erede invecchia nell'attesa. Ha imparato a non decidere, perché decidere significava scontrarsi. Ha smesso di proporre, perché le proposte venivano rimandate. Quando finalmente il timone arriva — spesso per un evento drammatico, non per un piano — è un sessantenne che non ha mai davvero comandato, chiamato a guidare in pochi mesi ciò che non ha guidato in trent'anni.
È una delle situazioni più delicate che incontro. E il problema non è la persona: è il tempo perso. Il passaggio generazionale non fallisce il giorno del passaggio. Fallisce nei vent'anni in cui non lo si è preparato.
La via d'uscita non è strappare il timone al fondatore. È costruire, per tempo, una struttura di governance che dia all'erede spazi reali di decisione mentre il fondatore c'è ancora — e, dove serve, affiancare un manager esterno che faccia da ponte tra le generazioni. Non contro la famiglia: al servizio della sua continuità.
L'erede anziano non è un problema da nascondere. È il segnale che il passaggio andava iniziato ieri. La buona notizia è che iniziare oggi è ancora molto meglio che iniziare domani.
Stai vivendo un passaggio generazionale?
Se in azienda c'è un timone da trasmettere, parliamone per tempo. Ogni conversazione è riservata.